La transformation numérique des entreprises bouscule les rôles, les fonctions, les organisations. Entretien avec Pierre Puyraveau, Directeur Consulting chez ISG et expert de l’accompagnement des DSI vers l’excellence opérationnelle.
Le rôle du DSI est-il en train de changer avec l’avènement du Cloud computing ?
Indéniablement, avec les possibilités qu’offre le Cloud, les directions métiers prennent davantage de poids et de responsabilités. Dans un nombre croissant d’entreprises, elles sont responsables de leur budget IT et ont donc créé en leur sein des DSI dédiées en charge de la partie développement et maintenance des applications (ADAM). Elles deviennent alors les véritables interlocuteurs du DSI « traditionnel » transformé en « prestataire de services IT» avec qui elles « négocient » les prix des services d’infrastructure, de postes de travail ou des télécoms.
« Le DSI a désormais un rôle majeur de coordination, d’orchestration et de contrôle de la sécurité entre tous les services externes utilisés dans le Cloud. »
Les services achats sont également devenus un contre-pouvoir, en ce sens qu’ils contrôlent de plus en plus les dépenses informatiques. Ce sont eux qui lancent les appels d’offre et négocient avec les fournisseurs, de concert avec le DSI à qui revient la rédaction des cahiers des charges techniques. Désormais, les métiers, en ayant un budget en propre, mettent en concurrence la DSI : ils peuvent acheter directement des services dans le Cloud, comme des machines virtuelles ou des applications collaboratives (RH ou finances) souvent en mode SaaS. La DSI elle-même a le choix de « faire en interne » ou d’acheter des services d’infrastructure en mode IaaS public ou privé pour bâtir son hosting d’applications. Dans ce cadre, le DSI a désormais un rôle majeur de coordination, d’orchestration et de contrôle de la sécurité entre tous les services externes utilisés dans le Cloud.
Le DSI ne se retrouve-t-il pas désormais en concurrence avec les nouveaux métiers issus de la transformation digitale, CDO notamment ?
L’arrivée de la fonction de Chief Digital Officer dans les entreprises est à mon sens tout à fait justifiée car souvent le DSI n’a pas le temps de faire le lien entre nouvelles technologies et besoins métier. Le DSI doit alors assurer une communication forte, garantir la cohérence du système d’information et proposer des ressources technologiques au meilleur prix pour que le CDO puisse mener à bien ses actions de prospection pour créer de nouveaux services ou produits (utilisation du big data par exemple à des fins de détection des nouveaux comportements clients). C’est vrai, parfois le CDO supplante le DSI qui n’a pas pu ou su développer suffisamment de relationnel avec les métiers, mais la transformation digitale est inéluctable pour les organisations qui veulent rester compétitives et au contact de leur clientèle. CDO et DSI doivent donc apprendre à travailler ensemble pour le développement de leur entreprise.
Quels nouveaux modes de travail collaboratif et d’agilité la DSI doit-elle mettre en oeuvre pour réussir dans ses nouvelles missions et dans ses relations avec les métiers ?
Au-delà de ses missions de gouvernance du SI, la DSI peut redorer son blason en initiant et en pilotant l’innovation (si le DSI cumule le rôle de CDO). Cela passe notamment par l’identification de solutions disruptives au service des métiers. Dans ce contexte, le time-to-market, l’expérimentation de type « bac à sable » et la maîtrise des technologies open source sont primordiales. Il faut savoir lancer rapidement des initiatives et faire montre de flexibilité – propre à la méthode de développement Agile – pour se rapprocher ainsi des besoins des métiers. Agilité et recherche de l’efficacité économique doivent être les deux vecteurs du travail collaboratif entre la DSI et les métiers.
« La DSI doit impérativement mener un inventaire général des applications du SI afin de détecter les applications en mode “Shadow IT”. »
Enfin, pour garantir à la fois la qualité de service aux utilisateurs et assurer un contrôle des coûts IT, la DSI doit impérativement mener un inventaire général des applications du SI afin de détecter les applications en mode « Shadow IT » (celles achetées ou développées directement par les métiers) et ainsi agir pour faire baisser les coûts cachés. Ceux-ci peuvent atteindre jusqu’à 20 % du budget ADAM ! Heureusement, des méthodes émergent comme le Software Asset Management (SAM) pour inventorier les licences et garantir la conformité aux contrats, puis étudier les fonctions des applications afin d’en vérifier l’utilité, la non redondance et l’appartenance à un propriétaire demandeur. À la clé : l’optimisation des coûts de possession en regroupant les contrats de maintenance et de support et en éliminant les redondances ou les produits sans propriétaire. Le nouveau DSI doit aussi savoir faire le ménage dans le système d’information pour générer des budgets de modernisation.
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